Recrutamento e seleção: o que cabe ao psicólogo, etapa por etapa

Em muitas empresas, recrutamento e seleção ainda são vistos como uma triagem de currículos seguida de algumas conversas. Quando um psicólogo assume esse trabalho, o processo ganha outra natureza: passa a ser uma avaliação psicológica, com método, objetivos definidos e responsabilidade técnica e ética.

Godoy e Noronha (2005) descrevem a avaliação psicológica como um processo de coleta de dados que usa vários métodos e técnicas. Os testes psicológicos são apenas um desses recursos, e o seu uso é exclusivo do psicólogo. Parpinelli e Lunardelli (2006) acrescentam que a avaliação psicológica é uma das principais fases da seleção, mas que ela não se resume a aplicar instrumentos e corrigir resultados.

Em outras palavras, o papel do psicólogo não é o de um aplicador de testes. É o de alguém que planeja o que será observado, escolhe como observar, interpreta o que viu dentro de um contexto e devolve essa informação de forma responsável a quem participou.

Na prática do mercado, as palavras costumam aparecer juntas, mas vale separar as tarefas. O recrutamento é a fase de atrair candidatos para uma vaga. A seleção é a fase de escolher, entre eles, quem melhor atende ao que o cargo pede. É na seleção que a avaliação psicológica tem seu lugar mais claro.

As duas etapas se conectam por um ponto comum: o perfil do cargo. Se o anúncio da vaga atrai pessoas com um perfil e a seleção avalia outro, o processo perde coerência. Por isso, mesmo quando o psicólogo não cuida do recrutamento, vale participar da definição do que o cargo exige, já que essa definição vai orientar tudo o que vem depois.

Este artigo foca a parte em que a formação em Psicologia faz diferença direta: o planejamento e a condução da avaliação dos candidatos.

Parpinelli e Lunardelli (2006) citam a Resolução CFP nº 1/2002, que regulamenta a avaliação psicológica em concursos públicos e processos seletivos. Segundo o artigo, essa resolução define a avaliação psicológica nesse contexto como o uso de procedimentos científicos destinados a prever o desempenho do candidato no cargo.

Ainda segundo os autores, a resolução estabelece dois cuidados centrais:

• os instrumentos usados precisam ser reconhecidos pela comunidade científica;
• a escolha dos instrumentos deve partir do perfil profissiográfico do cargo, ou seja, da descrição do que aquela função exige.

Esses dois pontos mudam a lógica de muitos processos. Não se escolhe um teste porque ele é conhecido, rápido ou porque foi usado na última vaga. Escolhe-se porque ele mede algo que o cargo realmente pede e porque tem base científica para isso. Quando o processo usar testes psicológicos, confira sempre a situação de cada instrumento no SATEPSI, conforme a Resolução CFP nº 31/2022, antes de incluí-lo no planejamento.

Parpinelli e Lunardelli (2006) organizam o processo de avaliação psicológica em seleção em quatro etapas:

1. Planejamento: entender o cargo, definir o que será avaliado e escolher as técnicas.
2. Aplicação: conduzir entrevistas, dinâmicas e instrumentos.
3. Avaliação dos resultados: integrar os dados e interpretá-los à luz do perfil e do contexto.
4. Devolutiva: comunicar o resultado ao candidato e fechar o ciclo.

Essa sequência parece simples, mas cada etapa tem armadilhas próprias. Um planejamento apressado contamina a aplicação; uma aplicação sem objetivos claros produz dados difíceis de interpretar; uma análise que ignora o contexto leva a conclusões frágeis; e a ausência de devolutiva deixa o candidato sem retorno sobre um processo que falou dele. Nas próximas seções, cada etapa é detalhada do ponto de vista de quem conduz.

O planejamento é a etapa mais negligenciada e, ao mesmo tempo, a que mais protege a qualidade do processo. Segundo Parpinelli e Lunardelli (2006), o que se avalia precisa estar ligado ao perfil do cargo, e isso exige planejamento rigoroso e objetivos explícitos.

Algumas perguntas ajudam a organizar essa etapa:

• Quais tarefas a pessoa vai realizar no dia a dia?
• Com quem ela vai interagir, e em que tipo de situação?
• Que comportamentos distinguem quem vai bem nessa função de quem tem dificuldade?
• Quais desses comportamentos podem ser observados numa entrevista, numa dinâmica ou num instrumento?
• O que não precisa ser avaliado porque não tem relação com o cargo?

A última pergunta é tão importante quanto as outras. Avaliar aspectos sem relação com a função aumenta o tempo do processo, expõe o candidato sem necessidade e abre espaço para decisões baseadas em impressões pessoais. Um perfil bem definido funciona como filtro: tudo o que entra no processo precisa ter um motivo ligado ao cargo.

Godoy e Noronha (2005) ouviram 15 psicólogos recrutadores da região de Campinas e 15 formandos de Psicologia. As técnicas mais citadas nos processos seletivos foram a entrevista individual, a dinâmica de grupo e os testes psicológicos. Cada uma oferece um tipo diferente de informação:

• Entrevista individual: permite explorar a trajetória, as motivações e a forma como o candidato relata situações vividas. É o espaço para aprofundar.
• Dinâmica de grupo: mostra o candidato em ação, diante de outras pessoas e de uma tarefa. É o espaço para observar comportamento em interação.
• Testes psicológicos: oferecem dados padronizados sobre aspectos definidos, desde que o instrumento tenha base científica e seja adequado ao que se quer avaliar. Seu uso é exclusivo do psicólogo.

Nenhuma técnica substitui as outras. A escolha deve responder a uma pergunta simples: qual combinação permite observar, com mais segurança, os comportamentos que o perfil do cargo pede? Se a entrevista por competências faz parte do seu processo, vale planejar as perguntas a partir dos comportamentos que o cargo exige, pedindo relatos de situações reais.

Godoy e Noronha (2005) registram que as críticas à testagem em seleção vêm sobretudo de dois lados: o uso inadequado por alguns profissionais, que pode prejudicar o avaliado, e as dúvidas sobre a cientificidade de certos instrumentos. Ou seja, boa parte do problema não está no teste em si, mas em como ele é escolhido e usado.

Alguns cuidados práticos decorrem disso:

• escolha instrumentos a partir do perfil do cargo, como pede a Resolução CFP nº 1/2002 citada por Parpinelli e Lunardelli (2006);
• confira no SATEPSI se o instrumento está com parecer favorável para uso, conforme a Resolução CFP nº 31/2022, e repita essa conferência periodicamente;
• não use um teste para responder a uma pergunta que ele não foi feito para responder;
• nunca tome a decisão com base em um único resultado isolado;
• guarde os materiais e registros com o sigilo exigido pela profissão.

Os autores também recomendam mais estudos para que a avaliação psicológica em seleção possa ser feita com segurança, e apontam a formação em avaliação psicológica como um desafio permanente da profissão. Para quem atua na área, isso significa estudo contínuo, e não apenas o que foi visto na graduação. O artigo avaliação psicológica: como conduzir aprofunda os cuidados gerais.

A dinâmica de grupo é uma das técnicas mais usadas e, também, uma das mais fáceis de conduzir mal. Parpinelli e Lunardelli (2006) propõem um olhar sistêmico sobre ela. Por esse olhar, a dinâmica mostra o comportamento do candidato em relação a três elementos:

• os outros candidatos presentes;
• a situação-problema proposta;
• os recursos disponíveis para resolvê-la.

Isso tem uma consequência prática importante: o que um candidato faz numa dinâmica depende também do grupo em que ele caiu e da tarefa que recebeu. Uma pessoa pode parecer pouco participativa num grupo com dois colegas muito falantes e se mostrar articulada em outra composição. Por isso, os autores insistem que os itens observados na dinâmica estejam ligados ao perfil do cargo e que a atividade seja planejada com objetivos explícitos.

Antes de aplicar uma dinâmica, defina por escrito o que será observado, como cada comportamento aparece na prática e de que forma será registrado. Sem isso, a dinâmica corre o risco de virar um teatro em que vence quem fala mais alto.

Na etapa de avaliação dos resultados, o psicólogo integra o que veio da entrevista, da dinâmica e dos instrumentos. Parpinelli e Lunardelli (2006) fazem um alerta central: o candidato não deve ser avaliado isolado do contexto, porque o comportamento resulta da interação entre a pessoa e o ambiente.

Na prática, isso significa perguntar, diante de cada dado:

• Em que situação esse comportamento apareceu?
• Ele se repetiu em outras técnicas, ou apareceu só uma vez?
• O que o contexto da avaliação pode ter influenciado, como nervosismo, composição do grupo ou tipo de tarefa?
• Como esse dado se relaciona com o que o cargo realmente exige?

Os autores trazem ainda uma observação ética importante: o psicólogo precisa reconhecer que, como observador, participa do processo que avalia. A forma como ele conduz a entrevista, o clima da dinâmica e até suas expectativas sobre o candidato fazem parte do que é observado. Admitir isso não enfraquece a avaliação; torna o psicólogo mais cuidadoso nas conclusões.

A devolutiva é a quarta etapa descrita por Parpinelli e Lunardelli (2006) e, em muitos processos, simplesmente não acontece. O candidato participa de entrevistas, dinâmicas e testes, e depois não recebe nenhum retorno sobre o que foi observado.

Uma devolutiva bem feita não precisa revelar detalhes técnicos de instrumentos nem expor a comparação com outros candidatos. Ela pode, por exemplo:

• informar o resultado do processo com clareza e respeito;
• destacar aspectos observados que se mostraram adequados ao cargo;
• indicar, em linguagem acessível, os pontos que pesaram na decisão;
• oferecer espaço para perguntas, dentro dos limites do sigilo.

Para o psicólogo, a devolutiva também é um momento de revisão. Ao explicar uma conclusão, fica mais fácil perceber se ela está bem fundamentada ou se depende demais de uma impressão isolada.

Caso fictício, criado para fins didáticos. Renata é psicóloga em uma empresa de logística e recebe o pedido de selecionar um supervisor de turno para o centro de distribuição. O gestor da área pede "alguém com perfil de liderança" e sugere que ela repita o processo usado na última seleção, para um cargo administrativo.

Renata começa pelo planejamento. Conversa com o gestor e com dois supervisores atuais e descobre que o cargo exige, acima de tudo, organizar equipes em situações de imprevisto, comunicar mudanças com clareza e lidar com conflitos entre turnos. A palavra genérica "liderança" vira uma lista de comportamentos observáveis.

Com isso, ela monta o processo: entrevista individual com perguntas sobre situações reais de imprevisto, uma dinâmica de grupo com uma situação-problema parecida com a rotina do centro e instrumentos escolhidos a partir desse perfil, depois de conferir sua situação no SATEPSI. Na análise, percebe que um candidato que pareceu discreto na dinâmica relatou, na entrevista, várias situações bem resolvidas de reorganização de equipe. Ela registra que o grupo da dinâmica tinha duas pessoas muito dominantes e pondera esse contexto na conclusão.

Ao final, Renata faz devolutivas individuais aos finalistas e apresenta ao gestor um parecer ligado ao perfil, em vez de um ranking baseado em impressões.

• Pular o planejamento. Sem perfil do cargo definido, as técnicas não têm direção.
• Reaproveitar o processo da vaga anterior. Cada cargo pede comportamentos diferentes.
• Escolher testes pelo hábito. A Resolução CFP nº 1/2002, citada por Parpinelli e Lunardelli (2006), pede instrumentos reconhecidos cientificamente e ligados ao perfil profissiográfico.
• Não conferir o SATEPSI. A situação de um instrumento pode mudar; confira antes de cada uso.
• Dinâmica sem objetivos escritos. Sem critérios definidos, vence quem fala mais.
• Avaliar o candidato fora do contexto. O comportamento depende da situação em que foi observado.
• Decidir por um único dado. Integre as informações de todas as técnicas.
• Esquecer a devolutiva. O candidato tem direito a um retorno sobre o processo.