Avaliação de desempenho: como o psicólogo organizacional planeja, conduz e devolve

Em muitas empresas, a avaliação de desempenho é aquele formulário preenchido às pressas no fim do ano, que ninguém lê depois. Em outras, ela define bônus, promoções e até demissões. Entre esses dois extremos, o psicólogo organizacional tem um papel decisivo: transformar uma obrigação burocrática num processo que faça sentido para quem avalia e para quem é avaliado.

Reifschneider (2008), citando Rogers e Badham (1994), define a avaliação de desempenho como um processo sistemático de coleta de dados, guiado por critérios estabelecidos previamente e conhecidos pelos avaliados, que permite formar um julgamento baseado em evidências. Na mesma definição, os funcionários participam da construção dos indicadores.

A autora retoma Redmon (1999) para lembrar que a avaliação tem dois propósitos administrativos: avaliar o desempenho passado e promover o desenvolvimento das pessoas. Boa parte dos problemas nasce quando esses dois objetivos se misturam sem que ninguém perceba.

A avaliação de desempenho envolve percepção, julgamento, motivação, relações de poder e emoções. São temas centrais da psicologia, e é por isso que o psicólogo organizacional costuma ser chamado para:

• diagnosticar o sistema atual e a forma como ele é percebido;
• desenhar critérios, instrumentos e fluxos junto com gestores e equipes;
• treinar avaliadores para observar, registrar e dar feedback;
• acompanhar conversas difíceis e mediar conflitos;
• analisar resultados separando problemas do sistema de problemas individuais;
• cuidar da ética no uso das informações.

Esse trabalho conversa com outras frentes da área, como recrutamento e seleção e a entrevista por competências: os mesmos critérios que orientam a contratação podem orientar a avaliação depois.

Vale lembrar que o psicólogo não precisa ser o avaliador. Na maior parte dos modelos, quem avalia é o gestor direto, às vezes com pares e clientes. O papel do psicólogo é garantir que o processo seja bem desenhado, compreendido e conduzido com cuidado. Quando ele próprio avalia, por exemplo num programa de desenvolvimento de lideranças, precisa deixar claro para os participantes qual é o objetivo, quem terá acesso às informações e como elas serão usadas, antes de começar.

Antes de propor um novo modelo, vale entender como a avaliação funciona hoje e como é vivida. Fontenele (2010) estudou o programa de avaliação de um hospital público e encontrou um retrato que se repete em muitas organizações: servidores que não entendiam critérios, objetivos e método; avaliação vista como formalidade, "para inglês ver"; processo de cima para baixo, classificatório e com pouca negociação.

Perguntas úteis para o diagnóstico, em entrevistas ou grupos:

• Para que você acha que serve a avaliação aqui?
• Você sabe quais critérios são usados? Concorda com eles?
• O que aconteceu depois da última avaliação?
• Você se sente à vontade para avaliar seu gestor com sinceridade?
• Que decisões a empresa toma com base nos resultados?

As respostas mostram se o problema está no instrumento, no uso que se faz dele ou no clima em que ele acontece.

Reifschneider (2008) reúne autores que convergem num ponto: os critérios devem ser objetivos, mensuráveis e conhecidos de antemão. A autora também defende que as regras de análise sejam definidas antes da coleta, para evitar favoritismos.

Na prática, o psicólogo pode conduzir oficinas com gestores e representantes das equipes para traduzir cada critério em comportamentos observáveis. "Trabalho em equipe", por exemplo, vira algo como "compartilha informações relevantes com os colegas sem precisar ser solicitado" ou "oferece ajuda quando um colega está sobrecarregado". Quanto mais concreto o critério, menor o espaço para julgamentos de simpatia.

A participação das pessoas na construção dos indicadores, presente na definição citada por Reifschneider, aumenta a compreensão e a aceitação do processo.

Reifschneider (2008) descreve vários métodos, cada um com vantagens e limites:

• Escalas gráficas. Um formulário lista fatores e graus de desempenho. São simples, mas criticadas por superficialidade, subjetividade e por reduzir a avaliação a números.
• Incidentes críticos. Registram episódios marcantes, positivos ou negativos. Chiavenato (2004), citado pela autora, considera o método parcial quando usado sozinho; Milkovich e Boudreau (2000) sugerem combiná-lo com outros.
• Avaliação participativa por objetivos. Gestor e colaborador definem objetivos em conjunto e acompanham o progresso continuamente; Chiavenato a descreve como democrática e motivadora.
• Feedback 360 graus. Reúne percepções de gestores, pares e clientes internos e externos, com questionários anônimos e autoavaliação.

Não existe método perfeito. A escolha depende do objetivo (desenvolvimento ou decisão administrativa), da maturidade da organização e da capacidade de dar retorno a todos os avaliados.

O 360 graus virou moda, mas Reifschneider (2008), apoiada em Bracken e colaboradores (2001), lembra que ele foi pensado originalmente para o desenvolvimento pessoal, e não para decisões sobre salário e promoção, uso sobre o qual ainda não há consenso. Na concepção original, só o avaliado recebe o relatório.

Os mesmos autores observam que, na primeira vez, o avaliado costuma reagir com choque ou rejeição, e que o anonimato é essencial, sobretudo quando subordinados avaliam a chefia. Para o psicólogo, isso significa preparar o terreno: explicar o propósito, garantir a confidencialidade e oferecer uma conversa de apoio na devolução do relatório.

No hospital estudado por Fontenele (2010), o medo de retaliação levou servidores a inflar notas ou a avaliar chefias como "medianas", o que a autora relaciona à tendência central e ao efeito halo. Reifschneider (2008) acrescenta outros problemas: padrões diferentes entre avaliadores, julgamentos sem base concreta comunicados depois do fato e avaliações influenciadas por simpatias e antipatias.

Um treinamento de avaliadores pode incluir:

• exercícios com casos fictícios em que gestores avaliam a mesma pessoa e comparam as notas, discutindo as diferenças;
• prática de registro de comportamentos ao longo do período, e não só na véspera da avaliação;
• discussão sobre como o último mês ou um único episódio marcante distorcem a visão do ano;
• combinados sobre o que fazer com desempenho insatisfatório. Fidler (1989), citado por Reifschneider, alerta que evitar apontá-lo para preservar relações é uma solução paliativa.

Fontenele (2010) aponta a falta de retorno como uma das falhas mais graves do programa que estudou: é o feedback que torna a participação significativa e legítima. Beuren, von Eggert e Santos (2020), estudando gestores de uma grande indústria, encontraram que a avaliação formal, por si só, não aumentou a confiança entre eles. A qualidade do feedback, por outro lado, se associou fortemente à percepção de justiça dos procedimentos.

O recado para a prática é direto: ter um sistema formal não basta. Um roteiro de conversa de devolução que o psicólogo pode ensinar aos gestores:

1. abrir com o propósito da conversa e convidar o colaborador a falar primeiro sobre sua percepção;
2. apresentar fatos e comportamentos observados, com exemplos;
3. reconhecer o que foi bem feito de forma específica;
4. discutir os pontos a desenvolver, buscando causas no contexto e na pessoa;
5. combinar um plano com ações, apoio da empresa e data de revisão.

Reifschneider (2008) resume a responsabilidade em três partes: avaliadores que dão retorno honesto, avaliados que usam as informações e uma instituição que oferece apoio.

Beuren e colaboradores (2020) definem justiça processual como a percepção de que os procedimentos usados nas decisões são justos. Quando as pessoas não entendem como foram avaliadas, ou desconfiam dos critérios, a avaliação corrói a confiança em vez de fortalecê-la.

Fontenele (2010) encontrou ainda um efeito colateral comum: a ligação direta entre nota e gratificação, distribuída de forma desigual entre categorias, foi vista como injusta e prejudicou o trabalho em equipe. A autora, apoiada em Kohn e outros, argumenta que incentivos financeiros sozinhos não produzem mudanças duradouras de atitude.

Por isso, Reifschneider (2008) recomenda, com base em Beer (1986), separar a avaliação voltada ao desenvolvimento daquela usada em decisões administrativas, em momentos distintos. O psicólogo pode defender essa separação junto à direção.

Terminada a rodada de avaliações, começa uma parte do trabalho que muitas organizações pulam: olhar o conjunto dos resultados. Fontenele (2010) recomenda separar problemas do sistema de problemas individuais ao interpretar o desempenho. Se uma equipe inteira tem notas baixas em prazos, talvez o problema esteja no fluxo de trabalho, na falta de pessoal ou em ferramentas inadequadas, e não em cada pessoa.

Algumas análises que o psicólogo pode conduzir:

• comparar a distribuição de notas entre avaliadores, para identificar quem avalia sempre no centro ou sempre no topo;
• cruzar os pontos a desenvolver mais frequentes com as ações de treinamento oferecidas;
• levantar, junto às equipes, barreiras do contexto que dificultam o desempenho esperado;
• verificar se os planos combinados nas conversas de feedback estão sendo acompanhados.

Fontenele (2010) também aponta que, sem oportunidades reais de capacitação e progressão, a avaliação perde credibilidade. Por isso, cada plano de desenvolvimento precisa vir acompanhado de algum apoio concreto da organização: tempo para cursos, mentoria, mudança de atribuições ou ajustes de processo.

Por fim, a avaliação do próprio sistema deve ser periódica. Reifschneider (2008) conclui que um bom processo é participativo, dinâmico e sujeito a revisões constantes. Uma pesquisa breve com avaliadores e avaliados ao final de cada ciclo ajuda a ajustar critérios, prazos e formatos para o ano seguinte.

A avaliação de desempenho lida com dados sensíveis sobre pessoas. O Código de Ética Profissional do Psicólogo orienta o psicólogo a prestar serviços com técnicas fundamentadas na ciência psicológica e a proteger a intimidade das pessoas. No contexto organizacional, isso se traduz em alguns cuidados:

• deixar claro a todos para que as informações serão usadas;
• garantir o anonimato prometido nas avaliações por pares e subordinados;
• não usar informações obtidas em atendimentos individuais para fins de avaliação;
• se houver testes psicológicos em algum programa de desenvolvimento, conferir o status no SATEPSI, conforme a Resolução CFP nº 31/2022;
• registrar o que for produzido pelo psicólogo com o mesmo rigor de qualquer documento profissional.

Quando a avaliação revela adoecimento ou sobrecarga, o tema se conecta à gestão de riscos psicossociais e ao cuidado com o burnout.

Caso fictício, criado para fins didáticos. Uma rede de clínicas contrata Marcos, psicólogo organizacional, porque a avaliação anual "virou briga". No diagnóstico, ele ouve que ninguém sabe como as notas viram bônus, que os gestores preenchem tudo na última semana e que quase ninguém recebe retorno.

Marcos propõe separar os dois momentos: uma conversa de desenvolvimento no meio do ano, sem impacto financeiro, e uma avaliação de resultados no fim. Em oficinas, gestores e equipes reescrevem os critérios em comportamentos observáveis. Os gestores passam por treinamento com casos fictícios e aprendem um roteiro de devolução.

No ciclo seguinte, as conversas acontecem para todos os colaboradores. Ainda há divergências, mas as queixas mudam de "não sei por que tirei essa nota" para discussões sobre metas específicas, o que Marcos considera um sinal de que o processo ganhou sentido.

• Avaliar sem critérios conhecidos. Sem clareza prévia, a avaliação parece arbitrária.
• Não dar feedback. É uma das falhas mais graves apontadas por Fontenele (2010).
• Misturar desenvolvimento e remuneração no mesmo momento. A conversa vira negociação.
• Usar o 360 graus como ferramenta de punição. Ele foi criado para desenvolvimento.
• Ignorar os vieses. Tendência central e efeito halo distorcem os resultados.
• Culpar a pessoa por problemas do sistema. Falta de recursos e processos ruins também afetam o desempenho.