Entrevista por competências: como planejar, perguntar e analisar relatos

A entrevista é a técnica de seleção mais usada, segundo Tadaiesky (2008), e pode variar de totalmente estruturada a completamente livre. Dentro desse leque, a entrevista por competências, que a literatura também chama de entrevista comportamental, ocupa um lugar específico: ela se concentra no que o candidato fez em situações concretas, e não no que ele diz que é ou que faria.

Tadaiesky (2008), citando Monti, situa o surgimento da entrevista comportamental nos anos 1970. Seu foco é o comportamento passado do candidato no trabalho. Em vez de perguntar "você é uma pessoa organizada?", o entrevistador pede: "conte uma situação em que você precisou organizar várias demandas ao mesmo tempo".

A diferença parece pequena, mas muda o tipo de informação obtida. A primeira pergunta convida a uma autodescrição, quase sempre positiva. A segunda pede um episódio, com detalhes que podem ser explorados e conferidos ao longo da conversa.

O raciocínio que sustenta a técnica é direto. Segundo Tadaiesky (2008), parte-se do pressuposto de que o comportamento passado ajuda a prever o comportamento futuro. Se uma pessoa já lidou bem, várias vezes, com clientes insatisfeitos, há boas razões para esperar que volte a fazer isso no novo cargo.

Isso não significa que as pessoas não mudem, nem que um episódio isolado define alguém. Significa que relatos de comportamentos reais, analisados com cuidado, oferecem uma base mais sólida do que impressões gerais ou declarações de intenção.

Tadaiesky (2008) destaca ainda que tanto a entrevista comportamental quanto a situacional, que será tratada adiante, focam o comportamento em si, e não supostas características internas. Para o psicólogo, essa é uma escolha metodológica importante: o que se avalia é o que a pessoa faz em determinadas condições, e não um traço abstrato inferido de poucas frases.

Não há entrevista por competências sem saber quais competências interessam. Tadaiesky (2008) lembra que a análise de cargo vem antes e descreve três métodos frequentes para fazê-la:

• observação direta do trabalho sendo realizado;
• questionário aplicado a quem ocupa ou supervisiona o cargo;
• entrevista com o ocupante do cargo ou com a chefia.

O objetivo é chegar a uma lista de comportamentos que o cargo exige. Parpinelli e Lunardelli (2006) reforçam o mesmo ponto: os itens avaliados na seleção precisam estar ligados ao perfil do cargo e contextualizados.

Uma dica prática é traduzir cada competência genérica em situações típicas. "Trabalho em equipe", por exemplo, pode significar dividir tarefas sob prazo curto, ceder em uma discussão técnica ou apoiar um colega sobrecarregado. Cada uma dessas situações gera perguntas diferentes, e é delas que a entrevista vai se alimentar.

Segundo Tadaiesky (2008), na entrevista comportamental pede-se ao candidato que descreva situações em que mostrou comportamentos ligados às habilidades exigidas pelo cargo. Algumas orientações ajudam a formular boas perguntas:

• Peça um episódio específico. "Conte uma vez em que..." funciona melhor do que "como você costuma...".
• Ligue cada pergunta a um comportamento da análise de cargo. Se a pergunta não serve a nenhum item do perfil, ela pode sair do roteiro.
• Inclua situações difíceis, e não só sucessos. Perguntar sobre uma vez em que algo deu errado mostra como a pessoa reage e aprende.
• Evite perguntas que sugerem a resposta. "Você sempre ouve a equipe, certo?" convida a concordar.

Exemplos de perguntas comportamentais:

• Conte uma situação em que você precisou mudar um plano de trabalho no meio do caminho. O que aconteceu?
• Descreva uma vez em que discordou de uma decisão do seu gestor. Como agiu?
• Fale de um momento em que um cliente ficou insatisfeito com você. O que você fez depois?

Tadaiesky (2008) descreve o que caracteriza um bom relato: ele liga de forma coerente o contexto, a ação tomada e o resultado obtido. Segundo o autor, essa exigência dificulta respostas prontas, porque é mais difícil sustentar um episódio inventado quando se pedem detalhes de cada parte.

Na prática, o entrevistador escuta o relato buscando os três elementos:

• Contexto: onde, quando, com quem, qual era o problema ou a demanda.
• Ação: o que a própria pessoa fez, e não o que a equipe fez.
• Resultado: o que aconteceu depois, e como ela sabe disso.

Quando um dos elementos falta, cabe sondar. Se o candidato descreve bem o contexto e salta para o resultado, pergunte: "e o que você fez, especificamente?". Se ele fala sempre em "nós", peça para separar a sua parte. Relatos vagos, genéricos ou sem resultado claro não são prova de nada, mas indicam que vale aprofundar.

Tadaiesky (2008) cita pesquisas de Sackett e Lievens indicando que, quanto mais estruturada a entrevista, menor a chance de respostas pouco confiáveis. Estruturar, aqui, significa preparar antes:

• um roteiro de perguntas ligado aos comportamentos do cargo;
• as mesmas perguntas centrais para todos os candidatos da mesma vaga;
• perguntas de sondagem previstas para cada tema;
• uma forma de registro que separe o relato da interpretação.

Estruturar não significa transformar a conversa num interrogatório rígido. O entrevistador continua livre para seguir pistas e pedir detalhes. A diferença é que todos os candidatos passam pelos mesmos temas, o que torna as comparações mais justas e reduz o peso de impressões momentâneas.

Tadaiesky (2008) cita também Chiavenato, que recomenda ao entrevistador deixar de lado preconceitos e barreiras pessoais para ganhar objetividade. Um roteiro estruturado é uma das ferramentas que ajudam nisso, porque obriga a voltar sempre ao que o cargo exige.

Durante a entrevista, segundo Tadaiesky (2008), dois aspectos importam: o conteúdo relatado e o comportamento do candidato na própria conversa. O conteúdo diz respeito ao que aconteceu nos episódios descritos. O comportamento diz respeito a como a pessoa se expressa ali, na interação com o entrevistador.

Os dois níveis se complementam, mas é preciso cuidado para não supervalorizar o segundo. A entrevista é uma situação artificial e, muitas vezes, tensa. Um candidato nervoso pode falar rápido demais ou travar em uma pergunta sem que isso diga muito sobre seu desempenho no trabalho. Parpinelli e Lunardelli (2006) lembram que o comportamento resulta da interação entre a pessoa e o ambiente, e a própria entrevista é um ambiente.

Uma boa prática é registrar separadamente o que foi relatado e o que foi observado na conversa, e só depois relacionar os dois com o perfil do cargo.

Tadaiesky (2008) propõe um olhar analítico-comportamental sobre a entrevista. Para esse entrevistador, o relato do candidato permite identificar três elementos: o antecedente, a resposta e a consequência. É a chamada análise funcional, aplicada ao contexto de seleção.

Esse olhar conversa diretamente com a estrutura de contexto, ação e resultado. O contexto traz os antecedentes, a ação é a resposta, e o resultado traz as consequências. A vantagem da leitura funcional é ir além de "a pessoa fez algo bom ou ruim" e perguntar em que condições aquele comportamento aparece e o que o mantém.

Por exemplo, um candidato que relata ter resolvido conflitos entre colegas sempre que havia um gestor presente pode ter um repertório diferente de outro que fez isso sozinho, sem apoio. As duas informações são úteis, mas dizem coisas diferentes sobre como a pessoa agiria no novo cargo. Para conhecer melhor a base teórica, veja análise do comportamento: o que é.

A entrevista comportamental depende de episódios vividos. Mas o que fazer com quem tem pouca experiência profissional? Tadaiesky (2008) aponta dois caminhos.

O primeiro é buscar comportamentos na história pessoal, fora do trabalho: estudos, projetos acadêmicos, trabalho voluntário, esporte, responsabilidades familiares. Uma pessoa que nunca coordenou uma equipe no emprego pode ter organizado um evento na faculdade ou dividido tarefas num projeto em grupo.

O segundo é a entrevista situacional, com perguntas hipotéticas, que segundo o autor pode ser mais adequada para candidatos sem experiência prévia. Em vez de "conte uma vez em que...", pergunta-se "imagine que você está nesta situação; o que faria?". A situação deve ser parecida com as que o cargo apresenta.

Tadaiesky (2008) propõe ainda técnicas de simulação para observar diretamente o repertório comportamental do candidato. Uma tarefa curta, semelhante ao trabalho real, pode complementar a entrevista quando os relatos forem escassos.

Uma entrevista bem conduzida perde valor se o registro for fraco. Anotações do tipo "boa comunicação" ou "pareceu inseguro" misturam observação e julgamento e, dias depois, já não dizem de onde vieram. Uma alternativa simples é usar uma folha por candidato, com uma linha para cada comportamento da análise de cargo e três colunas: contexto, ação e resultado relatados.

Ao final de cada entrevista, acrescente uma coluna separada com a sua leitura: o relato mostra o comportamento esperado? Com que clareza? Em que condições? Esse cuidado torna a comparação entre candidatos mais justa, porque todos são lidos com os mesmos critérios, ligados ao perfil do cargo, como pedem Parpinelli e Lunardelli (2006). Também facilita explicar a decisão ao gestor e ao próprio candidato numa devolutiva, fechando o processo com transparência e respeito.

Caso fictício, criado para fins didáticos. Marcos, psicólogo de uma rede de clínicas veterinárias, precisa selecionar recepcionistas para uma nova unidade. A gerente pede pessoas "com jogo de cintura".

Na análise de cargo, Marcos observa a recepção de uma unidade por uma manhã e conversa com duas recepcionistas experientes. "Jogo de cintura" vira três comportamentos: acalmar tutores ansiosos, reorganizar a agenda quando um atendimento atrasa e explicar valores e procedimentos com clareza.

Ele monta um roteiro com uma pergunta comportamental para cada comportamento, sondagens previstas e uma folha de registro com colunas para contexto, ação e resultado. Uma candidata, Júlia, conta como lidou com um cliente irritado numa loja de roupas. O relato tem contexto claro, mas a ação vem genérica: "eu resolvi". Marcos sonda: "o que você disse a ele, exatamente?". Júlia descreve como ouviu a reclamação, ofereceu duas alternativas e chamou a gerente quando o cliente pediu algo fora da política. O resultado foi a troca do produto.

Para um candidato recém-formado no ensino médio, sem emprego anterior, Marcos usa perguntas situacionais e um exemplo da história pessoal: a organização da festa de formatura da turma. Na análise final, ele compara os registros de todos com os mesmos critérios.

• Começar sem análise de cargo. Sem saber quais comportamentos importam, as perguntas ficam genéricas.
• Perguntar sobre traços. "Você é proativo?" gera autodescrição, não episódio.
• Aceitar relatos sem ação clara. Sonde o que a própria pessoa fez.
• Confundir "nós" com "eu". Peça para separar a contribuição individual.
• Improvisar o roteiro a cada candidato. Segundo Tadaiesky (2008), a estrutura reduz respostas pouco confiáveis.
• Supervalorizar o nervosismo. A entrevista é uma situação artificial; leia o comportamento no contexto.
• Descartar quem tem pouca experiência. Use a história pessoal e perguntas situacionais.
• Misturar relato e interpretação no registro. Anote primeiro o que foi dito, depois o que você conclui.