Cultura organizacional: o que é, como o psicólogo a investiga e como atua em processos de mudança

Quem chega a uma nova empresa percebe logo que existem regras que não estão escritas em lugar nenhum: quem fala primeiro nas reuniões, como se lida com erros, o que é visto como dedicação, que tipo de comportamento é premiado. Esse conjunto de regras silenciosas é parte do que se chama cultura organizacional.

A definição mais citada é a de Edgar Schein. Campos (2002) a apresenta assim: cultura é um padrão de pressupostos básicos, inventados, descobertos ou desenvolvidos por um grupo enquanto aprende a lidar com problemas de adaptação externa e de integração interna, que funcionou bem o bastante para ser considerado válido e, por isso, é ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir.

Campos (2002) cita também Beyer e Trice, que descrevem a cultura como uma rede de concepções, normas e valores tidos como certos, que permanecem submersos na vida organizacional. Para que a cultura se mantenha, dizem esses autores, ela precisa ser afirmada e comunicada de forma tangível, por meio de ritos, rituais, mitos, histórias, gestos e artefatos.

Para o psicólogo, a palavra-chave é compartilhado. Cultura não é a soma das personalidades de quem trabalha ali, e sim aquilo que o grupo aprendeu em conjunto e passou a considerar óbvio.

Schein propõe olhar a cultura em camadas. Cardoso (2008), retomando um artigo do autor de 1984, explica que, para decifrar a cultura, o estudioso não pode se limitar aos artefatos, que são visíveis, nem aos valores, que são percebíveis, mas precisa ir mais fundo e identificar os pressupostos básicos que sustentam a cultura.

• Artefatos: o que se vê e se ouve. Arquitetura, forma de vestir, linguagem, rituais de integração, murais, prêmios.
• Valores declarados: o que a organização diz que é importante, como missão, código de conduta, discursos da direção.
• Pressupostos básicos: crenças tão enraizadas que ninguém questiona, por exemplo, "quem sai no horário não está comprometido" ou "erro é sinal de incompetência".

Cardoso (2008) observa que Schein apontou os pressupostos como elementos de natureza inconsciente, mas não explorou essa questão, e propõe uma aproximação com a psicanálise para compreendê-los. Independentemente da abordagem teórica do psicólogo, a ideia central é útil na prática: os problemas mais persistentes de uma organização costumam estar no nível dos pressupostos, e não nos cartazes da parede.

Tamayo, Mendes e Paz (2000) afirmam que os valores organizacionais constituem o núcleo fundamental da cultura organizacional. Os autores lembram, citando Katz e Kahn, que os principais componentes de uma organização são os papéis, as normas e os valores: os papéis diferenciam funções, enquanto normas e valores integram as pessoas porque são compartilhados.

Os autores descrevem duas formas tradicionais de estudar valores organizacionais, ambas com limites:

• Análise de documentos oficiais, como relatórios, estatutos e discursos. O problema é que muitas vezes há incongruência entre os valores escritos e os praticados.
• Média dos valores pessoais dos empregados. Aqui o problema é que os valores pessoais nem sempre coincidem com os da organização.

Como alternativa, Tamayo e colaboradores propõem estudar os valores a partir da percepção que os empregados têm dos valores existentes e praticados na empresa. Para eles, os trabalhadores funcionam como observadores internos: conseguem identificar o que predomina na organização e até perceber diferenças entre setores. Essa percepção, correta ou não, influencia o comportamento.

No estudo com mais de mil empregados de uma empresa pública, os autores confirmaram três dimensões bipolares de valores: autonomia versus conservadorismo, hierarquia versus igualitarismo e domínio versus harmonia. Essas dimensões oferecem uma linguagem útil para conversar com gestores sobre o perfil da organização.

Tamayo, Mendes e Paz (2000) registram que a psicologia organizacional dá grande importância à cultura por considerá-la determinante do desempenho individual, da satisfação no trabalho e da produtividade. Os autores citam Schein, para quem, sem o conceito de cultura, não seria possível compreender a mudança e a resistência à mudança.

Na prática, a cultura atravessa quase tudo o que o psicólogo faz em uma organização:

• no recrutamento e seleção, ao avaliar a compatibilidade entre a pessoa e o contexto;
• na integração de novos colaboradores, que é justamente o momento em que a cultura é ensinada;
• na leitura do clima, que Campos (2002) descreve como a parte mais imediata e perceptível da cultura;
• em programas de saúde mental, porque certos pressupostos, como a glorificação da sobrecarga, contribuem para o adoecimento, tema discutido em burnout;
• em processos de mudança, fusões e reestruturações.

Investigar cultura exige método, e a literatura alerta para as dificuldades. Migueles (2003) argumenta que o campo avançou pouco no entendimento de como uma cultura se desenvolve e muda, em parte pela confusão entre objetos e métodos da antropologia e da sociologia, de um lado, e da psicologia, de outro. A autora critica o excesso de subjetivismo em algumas pesquisas e defende o método etnográfico, com observação prolongada e análise dos significados, como caminho promissor.

Combinando essas contribuições, um diagnóstico cultural pode incluir:

1. Leitura de documentos (missão, código de conduta, comunicados), sabendo que mostram o declarado.
2. Observação do cotidiano: reuniões, rituais, uso do espaço, linguagem, quem é celebrado e quem é ignorado.
3. Entrevistas e grupos com pessoas de diferentes níveis e tempos de casa, buscando histórias que "explicam como as coisas funcionam aqui".
4. Escalas de percepção de valores, na linha proposta por Tamayo e colaboradores (2000), para mapear como os empregados percebem os valores praticados.
5. Comparação entre o declarado e o praticado, que costuma ser o achado mais valioso.

Escalas de valores organizacionais são instrumentos de pesquisa e diagnóstico, não testes para avaliar pessoas. O objetivo é descrever a organização.

Uma organização raramente tem uma cultura homogênea. Tamayo, Mendes e Paz (2000) observam que os empregados conseguem detectar diferenças de valores entre setores da mesma empresa. Áreas técnicas, comerciais e assistenciais podem ter prioridades, linguagens e rituais diferentes, e conflitos entre áreas muitas vezes são choques de subculturas.

Outro ponto importante é a origem da cultura. Pela definição de Schein citada por Campos (2002), a cultura nasce do que o grupo aprendeu ao resolver problemas. Em organizações jovens, as soluções dos fundadores tendem a virar regras. Em organizações antigas, práticas que funcionaram no passado podem continuar sendo seguidas mesmo quando já não ajudam.

Para o psicólogo, isso significa não tratar a cultura como algo bom ou ruim em si. Um pressuposto como "aqui decidimos tudo juntos" pode ser fonte de engajamento em uma equipe pequena e de lentidão em uma organização grande. A pergunta útil é se a cultura atual ajuda a organização a enfrentar seus desafios presentes.

Pedidos de "mudar a cultura" são frequentes e costumam chegar com expectativas irreais de rapidez. O psicólogo contribui ajudando a direção a entender que cultura não se altera por decreto. Algumas frentes de atuação:

• Tornar visível o invisível: devolver à direção os pressupostos identificados no diagnóstico, de forma respeitosa e baseada em evidências.
• Trabalhar com lideranças, porque o comportamento dos gestores é o artefato mais observado pelas equipes.
• Alinhar práticas de gestão de pessoas aos valores desejados: quem é contratado, promovido e reconhecido comunica mais do que qualquer campanha.
• Acolher a resistência como informação. Schein, citado por Tamayo e colaboradores (2000), liga a cultura à compreensão da resistência à mudança.
• Criar espaços de conversa em grupo para que as pessoas elaborem perdas e construam novos sentidos.

Cardoso (2008) também lembra que a cultura organizacional pode operar como forma de controle social, e descreve modalidades como o controle burocrático, o controle por resultados e o controle pelo amor, baseado na identificação total. Esse alerta ajuda o psicólogo a não confundir engajamento saudável com adesão acrítica.

Trabalhar com cultura coloca o psicólogo entre os interesses da organização e os das pessoas. O Código de Ética Profissional do Psicólogo orienta que o trabalho se baseie no respeito à dignidade e à igualdade e que o profissional contribua para eliminar formas de discriminação e opressão. Também veda induzir convicções políticas, morais, religiosas ou ideológicas no exercício profissional.

Na prática, isso significa:

• não usar o diagnóstico cultural para identificar e afastar pessoas que discordam;
• proteger o sigilo de quem participa de entrevistas e grupos;
• apontar à direção práticas culturais que gerem sofrimento ou discriminação, mesmo quando incômodas;
• não vender programas de "transformação cultural" sem base técnica.

Caso fictício, criado para fins didáticos.

Marcos é psicólogo em uma indústria de médio porte que passou por uma troca de diretoria. A nova direção quer uma cultura "mais inovadora" e pede um programa de treinamento sobre criatividade. Antes de aceitar, Marcos propõe um diagnóstico.

Ele lê os documentos institucionais, que falam em autonomia e inovação. Depois acompanha reuniões, conversa com operadores, supervisores e gerentes e aplica uma escala de percepção de valores. O quadro que surge é outro: as pessoas percebem forte ênfase em hierarquia e conservadorismo. Nas entrevistas, uma história se repete: anos atrás, um supervisor sugeriu mudar um processo, o teste deu errado e ele foi desligado. Desde então, "aqui ninguém arrisca".

Marcos devolve à direção a diferença entre o declarado e o praticado e mostra que um treinamento de criatividade, sozinho, provavelmente teria pouco efeito. Junto com a direção, constrói outro plano: encontros com supervisores sobre como lidar com erros, um espaço mensal para propostas de melhoria com retorno garantido e o reconhecimento público de tentativas, inclusive das que não deram certo.

Um ano depois, uma nova rodada da escala mostra pequena melhora na percepção de autonomia. Marcos registra o processo e lembra à direção que mudanças culturais pedem coerência contínua.

• Confundir valores declarados com cultura. Tamayo e colaboradores (2000) alertam para a incongruência frequente entre o escrito e o praticado.
• Tratar cultura como sinônimo de clima. O clima é a parte mais perceptível; a cultura inclui pressupostos profundos.
• Prometer mudança cultural rápida. Pressupostos aprendidos ao longo de anos não mudam com uma campanha.
• Ignorar subculturas. Setores diferentes podem ter valores diferentes.
• Investigar só com questionário. Migueles (2003) defende a observação e a análise de significados.
• Ver resistência apenas como problema. Ela informa o que as pessoas temem perder.
• Usar o diagnóstico para controlar pessoas. Isso fere a ética e destrói a confiança.

Atuar com cultura organizacional pede repertório amplo: teorias de grupos e organizações, noções de pesquisa qualitativa e quantitativa, escuta clínica aplicada ao contexto institucional e capacidade de dialogar com a direção. Psicólogos com formação em diferentes abordagens podem contribuir, desde que façam a transposição cuidadosa para o nível organizacional, como propõe Cardoso (2008) ao aproximar psicanálise e cultura.

Para quem está começando na área, um bom caminho é participar de diagnósticos de clima, processos de integração e projetos de mudança sob orientação de colegas experientes. Conhecer as possibilidades da psicologia organizacional também ajuda a planejar a carreira, e o panorama de áreas da psicologia mostra como esse campo se conecta com outros.