Liderança e saúde mental das equipes: o que o psicólogo organizacional faz

Quando um psicólogo escuta trabalhadores em sofrimento, a figura do chefe aparece com frequência: o gestor que muda metas sem avisar, o que nunca reconhece, o que humilha em público, mas também o que protege a equipe em momentos difíceis. A liderança é uma das lentes pelas quais as pessoas experimentam a organização.

O guia do Ministério do Trabalho e Emprego (2025) lista, entre os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho, vários que passam diretamente pela forma de liderar: baixa clareza de papel, baixas recompensas e reconhecimento, falta de suporte, baixo controle, baixa justiça organizacional, má gestão de mudanças e assédio. Desenvolver lideranças, portanto, é também uma estratégia de prevenção.

Este artigo mostra o que as pesquisas dizem sobre estilos de liderança e bem-estar, por que o líder não explica tudo sozinho e o que o psicólogo organizacional faz na prática: diagnóstico, desenvolvimento de líderes, apoio cotidiano a gestores e avaliação de resultados, sempre com atenção aos limites éticos da função.

Sant'anna, Paschoal e Gosendo (2012) revisam definições clássicas e destacam um ponto comum: a liderança só acontece em grupos e é uma relação de mão dupla, em que o líder tenta influenciar e os liderados respondem. Não há líderes sem seguidores. As autoras lembram ainda que influência e confiança são elementos que devem estar presentes na função gerencial, e que, no contexto organizacional, liderar é uma das funções do gestor.

Outro ponto importante da mesma revisão: a força das ações do líder pode ser limitada pela tecnologia, pelas normas, pelos requisitos do trabalho e pelas políticas da organização. Essa ideia vai acompanhar todo este artigo, porque define até onde vai a responsabilidade de cada gestor.

Carrara e colaboradores (2017) fizeram uma revisão integrativa sobre instrumentos de avaliação da liderança em serviços de saúde e enfermagem. Os modelos mais presentes foram a liderança transformacional, situacional, servidora e autêntica. Sobre saúde, os autores relatam que:

• a maioria dos estudos apontou a liderança transformacional como importante mediadora de aspectos da saúde dos subordinados, principalmente qualidade do sono, bem-estar e satisfação no trabalho;
• a liderança servidora mostrou influência importante na satisfação;
• a liderança autêntica se mostrou positiva na prevenção de danos à saúde mental, especialmente do burnout.

Segundo a mesma revisão, o modelo transformacional contribuiu para motivação e satisfação por proporcionar discussão coletiva, comunicação dialógica e escuta ativa dos trabalhadores. Os autores descrevem ainda a liderança transacional, baseada na troca: o liderado é recompensado por se submeter ao que o líder deseja.

Vale um cuidado: a revisão trata de serviços de saúde e enfermagem, e a generalização para outros setores deve ser feita com prudência.

Sant'anna, Paschoal e Gosendo (2012) estudaram 157 trabalhadores de duas empresas privadas e encontraram que tanto os estilos gerenciais quanto o suporte organizacional para ascensão, promoção e salários se associaram ao bem-estar no trabalho. Mas o suporte organizacional foi o principal preditor. As autoras concluem que ações e práticas da organização parecem ser mais importantes para o bem-estar do que comportamentos específicos de gestores.

Elas propõem uma síntese útil para a prática: ações dos líderes em suas equipes podem influenciar as respostas afetivas dos trabalhadores, mas para a realização pessoal no trabalho parecem necessárias ações mais amplas, que representem práticas da organização como um todo. E essas práticas precisam ser percebidas como justas.

Para o psicólogo, a implicação é clara: treinar líderes não compensa políticas injustas. Se a empresa não reconhece esforço, não oferece perspectivas e distribui recompensas de forma arbitrária, o melhor gestor do mundo terá alcance limitado.

Sampaio (2002), ao apresentar a teoria de Bion, descreve o pressuposto básico de dependência: o grupo age como se existisse alguém inteiramente responsável por tudo o que acontece, e o líder que ocupa esse lugar se comporta como onipotente ou onisciente. A teoria ajuda a entender equipes que esperam do chefe todas as respostas e líderes que se sobrecarregam tentando corresponder.

Essa leitura é útil no trabalho com gestores: parte do sofrimento de líderes e equipes vem de expectativas impossíveis. Ajudar o grupo a distribuir responsabilidades e o líder a reconhecer seus limites é uma intervenção de saúde mental para ambos.

Antes de propor qualquer programa, o psicólogo precisa entender como a liderança é exercida e percebida. Alguns caminhos:

• Instrumentos validados: Carrara e colaboradores (2017) mostram a relevância de avaliar a liderança com instrumentos validados e fundamentados em teorias explícitas. Sant'anna e colegas usaram escalas validadas no Brasil para estilos gerenciais, suporte organizacional e bem-estar.
• Entrevistas e grupos focais com liderados e com os próprios líderes.
• Indicadores: rotatividade, afastamentos, queixas formais, resultados de pesquisas de clima e da avaliação de riscos psicossociais por equipe.
• Observação de reuniões e rotinas.

Se o diagnóstico envolver testes psicológicos para avaliar pessoas, vale a regra geral: usar apenas instrumentos com parecer favorável no SATEPSI, conferindo o status atualizado, conforme a Resolução CFP 31/2022.

Com base no diagnóstico, o psicólogo pode desenhar programas de desenvolvimento. Algumas frentes coerentes com as evidências citadas:

• Escuta ativa e comunicação dialógica, elementos que Carrara e colaboradores associam à liderança transformacional.
• Clareza de papéis e metas, combatendo um dos fatores de risco listados pelo Ministério do Trabalho e Emprego.
• Reconhecimento concreto e frequente.
• Gestão de mudanças: como comunicar, envolver a equipe e acolher resistências.
• Manejo de conflitos e prevenção do assédio.
• Identificação de sinais de sofrimento e encaminhamento adequado, sem que o gestor faça papel de terapeuta.

Programas funcionam melhor quando combinam encontros em grupo, prática entre os encontros e acompanhamento individual, e quando a alta gestão participa. Líderes recém-promovidos merecem atenção especial: costumam ter sido escolhidos pelo bom desempenho técnico e raramente recebem preparo para lidar com pessoas, conflitos e pressão por resultados.

Grande parte do trabalho acontece em conversas pontuais. Um gestor pede ajuda porque um membro da equipe chora no trabalho; outro não sabe como dar um retorno difícil; um terceiro está ele mesmo esgotado. Nesses atendimentos, o psicólogo:

• ajuda o gestor a separar o que é questão de trabalho do que é questão pessoal do funcionário;
• orienta sobre como conversar com respeito e privacidade;
• indica quando encaminhar o trabalhador para cuidado em saúde;
• olha também para a saúde do próprio líder, que costuma ficar invisível;
• leva à organização, quando o problema é estrutural, a necessidade de mudanças em metas, efetivo ou processos.

Um recurso simples é oferecer aos gestores um espaço regular de conversa em grupo, em que possam trazer situações difíceis e aprender uns com os outros. Esses encontros reduzem o isolamento típico da função e ajudam o psicólogo a perceber padrões que se repetem em várias equipes, o que costuma indicar uma questão da organização, e não de um líder isolado.

Alguns sinais, observados em conjunto e ao longo do tempo, indicam que vale olhar com atenção para a liderança de uma equipe:

• afastamentos e pedidos de transferência concentrados num mesmo setor;
• rotatividade alta logo após a chegada de um novo gestor;
• silêncio nas reuniões e ausência de sugestões;
• queixas repetidas de metas que mudam sem explicação ou de tarefas pouco claras;
• relatos de cobranças em público, ironias ou exclusão de pessoas;
• líder sobrecarregado, que centraliza tudo e não consegue delegar.

Nenhum desses sinais prova, sozinho, que o problema está no líder. Eles podem refletir falta de efetivo, metas irreais definidas pela direção ou conflitos antigos. Por isso o psicólogo trata esses indícios como hipóteses a investigar, e não como conclusões. Esse cuidado também protege o próprio gestor de ser responsabilizado por problemas que não dependem só dele.

Programas de liderança costumam ser avaliados apenas pela satisfação dos participantes ao final do curso. É pouco. O psicólogo pode combinar, antes de começar, indicadores que façam sentido para a demanda:

• percepção dos liderados sobre comunicação, reconhecimento e apoio, medida antes e depois com o mesmo instrumento validado;
• afastamentos, rotatividade e pedidos de transferência por equipe;
• resultados da avaliação de riscos psicossociais nas dimensões ligadas à liderança e ao suporte;
• relatos qualitativos em grupos focais.

Os resultados devem ser devolvidos de forma agregada, sem expor líderes individualmente diante de seus pares. Quando um gestor específico precisa de ajuda, a devolutiva é feita em conversa reservada e acompanhada de um plano de desenvolvimento.

• O psicólogo não é o braço disciplinar da gestão. Informações obtidas em atendimentos não devem ser usadas para punir trabalhadores.
• Sigilo combinado: o que o gestor relata sobre a equipe e o que a equipe relata sobre o gestor exigem cuidado redobrado.
• Não psicologizar problemas estruturais: como mostram Sant'anna e colegas, práticas organizacionais pesam muito no bem-estar.
• Assédio não se trata com treinamento: quando há indícios de assédio por parte de uma liderança, o caminho é o canal de denúncia e a apuração; veja o artigo sobre assédio moral no trabalho.

Caso fictício, criado para fins didáticos. Num call center, uma das equipes concentra afastamentos por questões de saúde mental. A direção pede ao psicólogo um "treinamento de resiliência" para os atendentes. Ele propõe antes um diagnóstico: entrevistas, grupo focal e análise dos indicadores. Descobre que a supervisora da equipe foi promovida sem preparo, recebe metas que mudam toda semana e repassa a pressão sem filtro. Em vez do treinamento de resiliência, o psicólogo propõe acompanhamento individual à supervisora, encontros mensais com todos os supervisores sobre comunicação e reconhecimento e, junto à direção, a estabilização das metas e a revisão do efetivo. Três meses depois, os afastamentos da equipe diminuem e a supervisora relata se sentir menos sozinha. O psicólogo registra os achados em relatório agregado para a direção, sem expor falas individuais dos atendentes, e combina uma nova rodada de escuta em seis meses para verificar se as mudanças se mantiveram.

• Atribuir todo o sofrimento da equipe ao estilo do líder, ignorando práticas da organização.
• Oferecer treinamentos genéricos de liderança sem diagnóstico.
• Transformar o gestor em terapeuta da equipe.
• Esquecer a saúde mental dos próprios líderes.
• Usar informações de atendimentos para avaliar ou punir pessoas.
• Tratar indícios de assédio como problema de estilo de liderança.
• Avaliar programas apenas pela satisfação ao final do curso.
• Promover pessoas a cargos de liderança sem preparo e esperar que aprendam sozinhas.